企业增强领导者培训能力与反馈的效果
培训是管理人员的职责所在
“无论是否愿意，无论能否胜任，为团队提供培训是管理人员不可推卸的职责。”
管理者即培训者 – 这一点尚未成为管理者们的共识，也不是所有人都能扮演好这一角色。
所以，我想分享一些职业心得，它们对我的培训工作帮助很大，也让我所培训的伙伴有了更出色的表现。
培训的必要性 – 员工是最重要、最宝贵的资源
我发现奢侈品品牌很少定期开展培训与反馈对话。在许多人看来，培训根本就不是管理人员的分内之事，不少管理者也不重视这项职责。从Covid-19疫情中逐渐恢复、重返增长正轨的我们必须转变管理与领导风格。培训与反馈便于员工充分利用自身经验，使已有的知识得到调用。
在传统的“经理即专家”模式中，管理者领导整个团队，是负责提供一切答案的人。任何问题都必须求助于管理者的专业技能与经验，期待他们给出解决方案。这一模式的问题在于，如果解决方案仅由管理者提供，有可能难以获得员工的理解、支持与推进实施。管理者转型为培训者，将为员工提供充分的自主权，让他们更好地把控自己的工作表现。
培训者 vs 管理者
- 培训者注重倾听与提问，而管理者注重说明与指示
- 培训者愿意亲自观察，而管理者习惯假设与推断
- 培训者善于洞察表象之下的问题，而管理者习惯以最直接的方式处理表面异常
- 培训者协助员工制定自己的计划，而管理者通常给出计划，并要求员工遵守计划
管理主要在于说明、指示、强调服从、关注当下需求，具有明确的结果指向；而培训主要在于探索、支持、伙伴合作、长期改善，可能产生多种不同的结果。
管理似乎比培训更容易、更符合实际，但培训自有其价值。研究与传闻证据均表明管理人员的有效培训可提升员工的工作投入度，从而取得更好的成果。
反馈是培训的核心
传统的管理方式讲究指挥员工，反馈仅限于对问题的回应。
培训旨在帮助员工实现未来目标，反馈旨在让他们了解哪些因素阻碍了当前的进展。培训旨在鼓励个人展现最佳状态，反馈旨在表彰出众的表现。为了转型为培训者，我们必须调整反馈方式。数据表明，更频繁的反馈能够显著提升员工的工作投入度，进而取得更好的成果。此外，如今已成为劳动力主体的年轻一代更希望获得反馈。提供有意义的反馈可促进个人成长，让他们的视野不局限于挑战与差距，还能看清个个人的优势与成就。管理人员在培训工作中面临的一项核心挑战是：确保反馈内容充满建设性，不会损害工作积极性。
管理人员应评估自身与团队的整体关系。如果彼此之间的信任度较高，反馈将获得积极回应，被视为改善提高的助力。如果信任度较低，任何改进建议将遭到厌恶或拒绝。培训有助于培养信任，因为它让管理者学会询问而非一味地下命令，同时看到员工的优点而非局限。
培训对品牌有何价值？
品牌花费大量时间、精力与金钱，开展各种项目，希望提升并维护员工的工作效率，从而增加销售额。回顾任何一家组织在过去一年中的教育工作重点，我们发现所有常见举措 – 推出线上学习平台、举办线上研讨会、分享书单 – 都有一个共同的目的：提升员工效率与效能。
优秀的培训者不会直接告诉员工该怎么做，而是请他们发表自己的见解，引导他们拓展思路，反思失误，寻求改进空间，培养独立思考能力。此种指导可使员工明确个人目标，真正看清理想中的自我形象。
疫情将引发购物方式上的深远变化，越来越多的客户倾向于线上选购，团队必须果断调整，尽快适应这种趋势。培训与反馈对话有助于创造更优质、更稳定的个性化体验（面对面和线上交流均是如此），这种力量将使奢侈品品牌从市场中的幸存者进化为不断发展壮大的强力竞争者。
最近，我与许多奢侈品零售品牌的管理者和领导者进行了交流，了解他们的担忧：大量员工被竞争对手提供的优越待遇和机会所诱惑，纷纷出走。我们发现大规模辞职背后的根本诱因是缺乏成长与发展机会。培训与反馈对话可极大地降低人才流失，提升员工满意度与工作表现。
关键培训技能
培训者的目标是培养培训对象的意识、责任感与自我信念。
- 深入倾听
- 仔细观察培训对象
- 思考从观察与倾听中获得的信息
- 善于提问
- 提供建设性反馈
通过交流，我们发现员工希望管理人员具备以下技能：
- 倾听 – 真正听懂员工想要表达的内容
- 学会从员工的视角审视局面
- 对于正在学习的员工保持耐心
- 宽容对待初次犯错的员工
- 在员工面前不要自视甚高
优秀的管理者理应帮助员工改善工作表现，激励他们不断成长。管理者作为专家的时代已经结束，如今的管理者应重视培训工作。我们要么拒绝改变，固守源于十九世纪的管理方法，要么接受挑战，培养培训性思维和技能。培训性管理的一大优势在于，它既有效，又受团队认可。
现在，请问问自己：哪些固有的做法应该摒弃，哪些应该保留并改进？
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